さくらのみや日記

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おきてがみ

鬱にまつわるエトセトラ:4

長いこと日記を書いていないので、ほぼ1ヶ月ぶりに更新。
最近は長いこと鬱っぽいというか、あんまり行動的じゃない状態で、ほぼGWあけくらいから、沈没しています。

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場つなぎに、mixiの日記から転載。



原因は上司のパワハラ? 部下の能力不足? 職場の人間関係とうつ

 2002年の労働者健康状況調査では、仕事や職業生活に「強い不安、悩み、ストレスがある」とする労働者は61.5%。その要因は「職場の人間関係の問題」が最も高く、35.1%であった。中でも上司と部下のトラブルは、メンタルヘルスにつながるハラスメントなどのケースが増えているようだ。しかし、すべてのうつが職場の人間関係などに起因するわけではない。

●うつ病になったCさん(事例)

 技術職のCさん(男性37歳)は、やり手の先輩が多い技術開発部門で、上司の指示の下、まじめに働いていた。半年前に管理職になり、部長の指示の下に技術マニュアルをまとめる責任者となった。しかし、管理職といっても部下はなく、関係部署と調整しながら過去のマニュアルを修正する作業が続いた。

 その結果、マニュアルが期限までにできない上、ようやくできたマニュアルも現場からはクレームが出るなどのトラブルが発生。Cさんは、その頃から気分が沈み、夜中に目が覚めるようになった。

 心配した妻が産業医への相談をすすめ、Cさんは産業医に相談。元気がない様子で、「上司から厳しく指導を受けたり、会議で叱責されることが続き、疲れました」と産業医に訴えた。産業医はCさんに精神科の受診を勧めたところ、「うつ病」の診断で2か月間の自宅療養の指示があった。

●本人の問題?

 Cさんのケアをめぐり、上司と総務、産業保健スタッフで話し合ったところ、以下の問題点が指摘された。

・Cさんの仕事の難易度は低く納期もゆとりがあったが、進捗が遅いため一部上司が担当した
・不明点はいつでも質問できるよう、上司は普段からCさんに声を掛けていた
・上司はCさんの業務を客観的に評価し、対応策を冷静に指示はしたけれども、叱責はしていない
・Cさんは、同期より昇進が遅れているので、前任の上司が温情で昇進させた
・Cさんの業務遂行能力は低いが、そのことに関して自己理解が乏しい

 このような問題を前にして、関係者は今後の処遇に頭を抱えてしまった。

●正しく評価する

 この事例のように、Cさんだけからの話を聞くと、うつになった原因について「上司によるパワハラか?」と考えてしまいがちだが、違う視点から見ると決してそうはいい切れないケースもある。そのため、対象者の過去の評価や、現在の業務遂行の状況、上司や関係者の話なども総合的に考慮して、十分に検討することが必要だ。

 Cさんのように業務遂行能力が高くなくても、グループで仕事を進める場合はそれが表面化しないことが多い上、周囲も能力の問題を指摘することがないため、本人がその事実を認識できていないことがしばしばある。このような場合、当事者が管理職になって初めて自分の能力を含めた厳しい現実と向き合うことになるのだ。そして、人によってはこのような状態に耐えられなくなり、うつ病になることも……。

●「己を知る」ことへのサポート

 本人に対して、厳しい現実を受け入れさせる役割は、通常は上司が中心になって行う。Cさんのケースでは、過去の上司が能力不足の指摘を怠ったり、温情主義で管理職に登用したことなどは、現在の上司には直接関係がないといえるだろう。

 しかし、Cさんのように、いつか必ず能力の問題を受け入れることが必要な時期が来るのも事実だ。業務調整や配置転換の際には、上司や人事担当者、産業保健スタッフとチームを組み、対応していくことが望ましい。

●セルフケアとしての対処

 通常、うつ病で休職した場合の復職は、「元の職場に戻る」ことが原則であり、業務負荷も元の業務量や業務の質より減らした状態からスタートして、数か月かけて元の業務の量や質に戻していくものだ。

 しかし、Cさんのように能力に問題がある場合は、元の職場や業務負荷に戻せば、再度状態が悪化することが考えられる。したがって、状況によっては業務負荷の軽い別の職場への異動や、グループでの業務に変更することも必要だろう。

 業務の変更などを行う場合は、主治医の意見を聞いたり、本人に納得してもらうことが必要だ。また、自己の状態を認知できるよう、上司が中心となって継続したサポートを行うことも重要なポイントとなる。

●リスク管理

 温情主義での昇進は、本人にとっても組織にとっても不幸なことだ。いつか、Cさんのように能力の問題を受容せざるを得ない局面が訪れる危険性が伴う。

 しかし半面、たとえ温情主義での昇進であっても、本人の努力や上司をはじめとした周囲のサポート、または適正配置によって能力アップにつながれば、本人や会社にとって有意義な結果となる。

 このように、さまざまな状況を予測し対応方法を事前に考えておくことは、「組織のリスク管理」の1つといえよう。

『月刊総務』2008年1月号 総務の引き出し「メンタルヘルス」より

執筆・栗岡住子(神戸大学医学部非常勤講師)





自分もそういう病気(って事になっている)ので、書かれてある事を読むと、ああ、なるほどねぇ、と思うことはある。
個人的には、鬱病と言われている人の半分くらいは、サボり病か、能力と職務の不一致病なんじゃないか?とか。

それを含めて考えると、いやぁなんていうか、自分の事については無能かどうかは人が判断することなのでなんともですが(経営する側から見たら、入社して何度もつぶれている自分は、冷静に見て「無能」だと思う)力量以上の仕事を任されるというつらさってのは確かにありますよ。自分の場合も、自分の先輩が鬱で倒れて、代役をやらされた経験が、自分を成長させた部分と、心理的に軋轢を生んでしまったという両方の部分があります。

普通はそういうのは企業によっては、時間をかけて「人を育てる」ことによって、次第に強くなっていくってのがあるんでしょうけれど、個人的にはそういうのが、今は少ない気がするんですよねぇ。
会社も即戦力を求めている気がする。
確かに、時間も元手もかけずに、若い頃から高いポテンシャルを発揮できる人材がいれば、使いたいよねぇ。

ただ、昔、うちの創業者が言ってた「会社は社会の公器」という話からいけば、それだけでいいのかなぁ?という考えはある。

会社は慈善事業ではないけれど、社会的な責任があるのも確かなので、確かに利潤を出さないといけない反面、一度雇った人をどこまで最大限能力を発揮させて一人前にしてやるか、も、一つの義務だと思う。

ちなみに、半年ほど前につぶれる直前は、同じように鬱病寸前の後輩の女の子二人+高専卒新人一人(←二人とも技術者の卵)をいかに自信をつけさせるか?というのが楽しくて仕事してた時期がある。
得意そうな仕事をこっちが注意深く観察して、それを上手く配分良く与えることで「よくあのメンバーでこれだけやったなぁ」みたいな評価されるのが面白くて。
実際そこまでやっても、上司から何も言われなかったから、半分やる気無くした感があるのは確かだし、それが原因で今の自分があるような気も・・。

話が脱線したけれど、こういう「弱者を育てる」のが楽しいのって、自分も楽天の野村監督みたいな性分なのかなぁ。
純さん理論だと「有能な奴はほったらかしでも育つ。無能な奴を如何に使うかが上に立つ人の腕の見せ所」なので。

でも、そういうのって、社会じゃ評価されにくいよね(笑)



おきてがみ

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